吉納‧羅伯茲（Gene Roberts）堪稱美國新聞界的一代傳奇人物。他擔任《費城詢問報》（Philadelphia Inquirer）總編輯的 18 年間，帶領原本士氣低落、銷量低迷的報社，走出日後廣為眾人稱道的「黃金時代」：他改變管理方式，吸引《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《華盛頓郵報》（Washington Post）等優秀同業投奔旗下，並逐漸以調查報導打開知名度，拿下流通量第一的位置，甚至累積 17 座普立茲獎，奠定《費城詢問報》的專業地位。
同時，羅伯茲也培養出一群極為出色的新聞人員，包含 1/3 業界50 大領導者，有《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）和《巴爾的摩太陽報》（Baltimore Sun）的總編輯、美國國家圖書獎得主、暢銷書作家，還有無數位任職於頂尖媒體的調查記者，在全美各地發光發熱。
美國達特茅斯學院塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth College）管理學講座教授席尼‧芬克斯坦（Sydney Finkelstein）耗時 10 年完成 200 場採訪後發現，每個產業中，都存在著像羅伯茲這樣的領導者，他們不只造就高績效組織，更成就身旁的同儕或部屬，進而改變整個產業。
芬克斯坦把這群領導者稱為「超級老闆」（superboss），包括名廚愛麗絲‧沃特斯（Alice Waters）、美式足球教練比爾‧沃許（Bill Walsh）、時尚大師羅夫‧勞倫（Ralph Lauren）、甲骨文前CEO賴瑞‧艾利森（Larry Ellison）等人。
培育人才不只是工作任務，而是領導者的責任
他們雖然來自不同成長背景，擁有不同性格與思維，背後卻有一個共同點：把成功建立在他人成功之上。他們用心發掘未來看好的新人、激發最大工作潛能，幫助提升自我能力，成為可獨當一面的領導人才，為組織培養出源源不絕的前進動力，與現今許多苦於「找不到人」的企業形成強烈對比。以下這 3 個方法，成就了超級老闆與眾不同之處：
1.建立師徒般的關係
在傳統師徒制的時代裡，人們想要習得專業能力，唯有拜師學藝一途。透過長時間的近身觀察與揣摩，熟練一切所需能力，同時培養出深厚情誼。
隨著企業組織發展愈具規模，職場的學習機制也愈臻完善。工作者可以藉由小組課程、遠距平台等方式學會工作方法，卻也因為少了與人互動的機會，而學不到人際溝通、談判領導等影響成功的關鍵軟性技能。
超級老闆試圖建立如師徒制一般的關係。他們將培育員工視為己任，而非工作上的任務，比起一般領導者，他們更願意花時間用面對面的相處，彌補職場學習機制的不足，讓部屬更完整獲得所需的能力。
卡夫食品（Kraft Foods）傳奇 CEO 麥可‧麥爾斯（Michael Miles）堅持不管行程再忙碌，每天早上一定要花一個鐘頭與一位同事長聊，並隨時敞開辦公室大門，歡迎任何人停下腳步與他討論問題。
部屬們聊起醫療業巨擘美國醫院公司（HCA）創辦人湯米‧傅利斯特（Tommy Frist）時，則對他零距離的親和態度感到印象深刻，「只要我們有事相求，他一定會立刻捲起袖子跟我們一起做，幫助我們度過難關。」
2.善用同儕競合力量
超級老闆會刻意讓團隊處在「競合」的狀態中，既能相互競爭、激發出彼此最好的表現，也能互相合作無間，用深厚默契成就高效團隊。因為他們認為，合作與競爭不僅不衝突，還能相輔相成，加速員工成長。正如同「披頭四」（The Beatles）樂團的保羅‧麥卡尼（Paul McCartney）談及約翰‧藍儂（John Lennon）一樣，「如果我做得很好，他會想要表現得更好，這就是我們成功的方式。」
為了充分利用同儕間的影響力，超級老闆會想盡辦法簡化科層組織並減少專屬停車位等主管特權，因為他們認為「層級」會讓員工無法被一視同仁，「特權」則變相強調從屬間的不同，在在都有害團隊合作。
3.與前員工維持好交情
站在組織管理者的角度，沒有領導人會樂見優秀的部下離開自己。但是，超級老闆卻認為，人與人的關係不該僅限於工作上共事的時候，而該拉長到整個職涯、甚至整個人生來思考。
因此，他們把「離職」這件事，視為人才成長必經的過程，不會在員工求去時質疑對方的忠誠度、也不會費盡心思留人。就算與對方促膝長聊，也只是想關心他未來走向，甚至幫忙介紹新工作，動用自己的人脈為準前員工鋪好下一步職涯階梯。
不同於有些領導者見不得離職員工獲得成功，超級老闆也非常樂意分享夥伴們的榮耀。沃特斯的一位高徒離開餐廳後，成為電視名廚與暢銷作家，沃特斯不僅幫忙寫序、替對方站台，還邀請他擔任客座主廚，讓這位徒弟銘感於心，一有機會就公開感謝這位前老闆，並成為沃特斯餐廳最忠實的顧客。
超級老闆深信，員工會因為各種原因離開，但卻不會從此缺席彼此的人生。好好地與部屬說再見，不僅能保有一段好的人際關係，離職員工也會成為領導者或組織在業界的人脈，成為未來無形的資產。
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